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ガバナンスミーティングの流れとFacilitatorの役割

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皆さんこんにちは。エンドルフィンズCreative loverのイトマンです!

前回は「タクティカルミーティング」について解説をしましたが、今回はホラクラシーにおいて同じぐらい重要な「ガバナンスミーティング」について、ファシリテーターとして気にしている点も踏まえてまとめていきます。

なお、一部内容はタクティカルミーティングと重複する部分も出てきますので、前回の内容を既に読まれている場合には、適宜読み飛ばしていただければと思います。

タクティカルミーティングの流れについて気になる方は、以下の記事をご確認ください。

タクティカルミーティングの流れとFacilitatorの役割

目次

ガバナンスミーティングとは

ガバナンスミーティングとは月に1〜2回、「サークル内の役割やポリシーを新規設定・修正・削除」したり、「特定の役割(ファシリテーターやセクレタリー)を選出」したり、「サブサークルの新規設定・修正・解消」をすることができるミーティングのことです。

例えば、重要な業務が見落とされていること(=ホラクラシーでは「歪み」と呼ぶ)に気がついた時は、ガバナンスミーティングにて「その重要な業務はサークル内のどのロールの役割なのか」、「どのロールの役割でもなければ、新規ロールを作るべきではないか」といったことを決定していきます。

これらの決定を行うために、ホラクラシーではガバナンスミーティングの「プロセス」が規定されています。

<ガバナンスミーティングのプロセス>
  1. チェックインラウンド
    目的:不安を振り払って会議に集中する

  2. 連絡事項
    目的:短時間で会議運営上で必要な情報を共有
    <追記>
    ホラクラシー憲法ver.5.0から連絡事項の記載が無くなっています。
    事前にセクレタリーが決めた時間で終了となります。

  3. アジェンダ構築
    目的:参加者全員からの議題(歪み)の提出

  4. 統合的意思決定プロセス
    目的:決められたプロセスに沿って歪みの解決を行う
    <統合的意思決定プロセスの流れ>
    ①:提案の提示
    ②:明瞭化のための質問
    ③:リアクション
    ④:修正と明確化
    ⑤:反論
    ⑥:統合(反論が生じた場合)

  5. クロージングラウンド
    目的:会議の振り返り、学びなどの共有

ガバナンスミーティングにおいても、プロセスの進行手順が規定されているのはもちろん、一般的なヒエラルキー型のミーティングでは当たり前な行動が制限されています。
憲法に記載されている内容をまとめると、次の5つの行動に分けることができます。

<制限されている行動>
「質問」(〇〇はどうなってますか?、など)
「提案」(〇〇をしてみてはどうですか?、など)
「話し合い」(〇〇は△△だと考えているけど、どう思いますか?、など)
「合意」(〇〇をするようにしてください、など)
「リアクション」(感想を言う、など)

これは、一般的なヒエラルギー型の組織でのミーティングにおいて、無駄に長引き、生産性を落としてしまう上記の5つの行動に制限をかけることで、歪みに対して集中して素早く取り組むことができるようになっていると推察できます。

もちろん、行動が制限され素早く処理が行われると「トラブルが生じるのではないか?」などの不安が生じます。

ガバナンスミーティングにおいては、統合的意思決定プロセスの中に「反論」するラウンドが設定されており、ここで条件を満たす懸念点(=反論)が発生した場合には、その反論も解消できる案へと「統合」するプロセスが組み込まれていますので、トラブルになりにくい仕組みとなっています。

この時、条件を満たさない懸念点は反論にならないため却下され、元の案が採択されます。
この辺りは、タクティカルミーティングの時と同様で、トラブルが生じるか明確では無い時は、さっさと処理を行なって行動に移し、トラブルが発生したらその時に適切に処理をすれば良い、という姿勢となっています。

以上を踏まえ、プロセスの各項目においてどの行動が許可されているのか、そしてファシリテーターは何に注意をしておくべきなのかもまとめていきますので、ぜひ確認してみてください。

1:チェックインラウンド

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可
不可
不可

タクティカルミーティングと全く同じ内容のため、既に読まれた方は「2:連絡事項」に進んでください

このラウンドは、会議の初めに全員から懸念点や雑念を手短に発言してもらい、その不安を振り払って会議に集中することが目的です。

もちろん、不安なことが特にない場合は「特になし」でも「絶好調です」でも何でも問題ありません。

自分自身に向かい合うためのものですので、他の人はアドバイスをするなどのリアクション含め、全てが禁止されています。

<発言例>

Aさん
「明日締切の業務のことが心配だ」

Bさん
「ペットの元気がなくて気が気じゃない」

Cさん
「睡眠も十分に確保できていて絶好調です!」

ここでのファシリテーターの仕事は「雑念を払うために、この場で何を言っても問題ないという環境を維持する」ことです。

そのためにも「リアクションを許さない」ことを遵守させることがファシリテーターに求められます。

発言内容について誰かしらがリアクションし、それに対してファシリテーターが注意をしなければ参加者は懸念事項を本当に言ってもいいのか不安になってしまいます。

そうなっては会議に集中して取り組めなくなってしまいますので、ファシリテーターはしっかりとリアクションなどに対して注意しましょう。

なお、発言の内容自体についてはほとんど気にする必要がありません(誹謗中傷などは問題外です)。

2:連絡事項(ホラクラシー憲法ver.5.0から削除)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可
不可
不可

ファシリテーターから「ミーティングの時間」や「休憩の予定」、「会議運営に関わる事項」を手短に連絡します。
連絡を終えるとすぐに次のラウンドに移りますので、ここでは全てのアクションが禁止されています。

<追記>
ホラクラシー憲法ver.5.0から本項目は削除されました。

3:アジェンダ(歪み)構築

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可
不可
不可

各参加者は自分が感じた歪みを簡潔な表現で議題として追加し、ファシリテーターはそれをリストにしていきます。
※ホラクラシーの組織管理ができる「Glass Flog」のミーティング機能を使っている場合には、自動的に議題はリスト化されます。

ファシリテーターは構築された議題を順々に総合的意思決定プロセスに基づいて進めていきます。
この時、議題順は特に規定されていないため、ファシリテーターによって決めることになります。
ミーティング時間と議題の数のバランスが悪いときは、終了時間に注意が必要ですので、どの議題も重要事項だとは思いますが、より優先すべき議題から進めていく方がよいでしょう。

<終了時間について>
憲法では以下の通り規定されています。

3.3.2 通知と継続時間
(前略)
ガバナンスミーティングは、セクレタリーによって最初に予定された時間に達すると終了します。セクレタリーは、会議内で時間を延長することを選択できますが、これは、ミーティングを終了することをどのサークルメンバーも要求しない場合のみです。

参加しているメンバーから終了の要望がなければ延長することは可能ですが、終了の要望があった場合には終了時刻でガバナンスミーティングは終了となります。

そのため、ファシリテーターは全ての議題を時間内に処理できるように運用を行いますが、保険としてより優先すべき議題から進めていく方が良いと考えています。

4-1:統合的意思決定プロセス(提案の提示)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可

(提案者のみ)

(要請時のみ)
不可
不可

このラウンドは議題の提案者が感じた歪みの説明を行い、それを解決するための提案を出すことが目的です。
なお、提案の際には以下の項目を満たしておく必要があります。

<有効な提案の条件>
①:提案者のロールのいずれかで生じている歪みを解決するための提案である
(他者のロールに対して「歪みが生じているのではないか?」と憶測で提案することはできない)

②:生じている歪みの実例を共有できる
(過去ならびに現在進行形は問わない。「生じるだろう」という憶測での提案はできない)

③:提案によってその歪み(実例)をどのように軽減できるのか合理的に説明ができる

ただ、提案者自身が歪みを感じていても、どう解決すればいいのか検討がつかない場合もあるかと思います。
その時には提案者から話し合いを要請をし、課題解決に必要な情報を他の人に出してもらうことが可能です(要請がない限りは勝手に話し合いをしてはいけません)。

これまでガバナンスミーティングをしてきた経験としてですが、ここで話し合いの要請をすることはかなり重要だと感じています。
提案者本人だけでは気づいていなかった点が話し合いでわかり、歪みに対する解像度がかなり高くなって初期提案の質が上がります。

ファシリテーターは話し合いがなされる際には、「コンセンサスを築こうとしていないか」や「懸念事項をまとめようとしていないか(※)」、「他のラウンドですべきことをしていないか(明瞭化の質問など)」に注意をしておく必要があります。

なお、他の人へ話し合いの要請ができますので、「歪みは感じたけど解決案が思いつかないから・・・」といった理由で提案をしないことだけは絶対に避けるようにしてください。
歪みを感知したのに報告しないことは会社にとってマイナスにしかなりません。

※話し合いの中で懸念事項が出てきたのであれば、それは新たな歪みかもしれません。
その歪みは後で議題に追加することが可能ですし、あくまで現時点のプロセスは提案者が感じている歪みの解消が目的です。
ですので、このラウンドで懸念事項の一本化はせずに、歪みを感じた人が後ほど議題に追加した上で、その歪みの解消に全力で取り組めば問題ありません。

4-2:統合的意思決定プロセス(明瞭化のための質問)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可
不可

このラウンドは提案された歪とその解決案についての不明点について質問し、明瞭にすることが目的です。

足りていない情報を求めるなど、より理解を深めるためであれば誰でも質問をすることができます。
ここでの質問も歪みの解像度を上げるために大切なプロセスとなり、今後のラウンドを考える際に有効です。

回答は提案者が行いますが、解決案の詳細を事前に決めておく必要はありませんので、質問内容によっては「詳細は未定です」と回答しても問題ありません。

この時ファシリテーターは参加者からの質問が「質問を模した提案・合意(※)」になっていないか注意するようにしましょう。
※「質問を模した提案・合意」の具体例については、別記事「タクティカルミーティングの流れとFacilitatorの役割」の「3:メトリクスレビュー」をご確認ください。

4-3:統合的意思決定プロセス(リアクションラウンド)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可

このラウンドは歪みの説明、解決案の提案ならびに質問によって得られた情報を元に、提案者以外の全員が1人ずつ発言(リアクション)を行います。

このリアクションは「率直な反応」であるため「全面的に賛成だ」といったポジティブな意見でも、「絶対にうまくいかない」といったネガティブな意見でも全く問題ありません。
また、「〇〇のような方法もあるのではないかと考えている」と言ったような提案をしながらのリアクションもOKです。

許されていないのは、各人のリアクションに対して他の人が質問をしたり話し合いやリアクションを返したりすることです。
あくまで、提案事項に関してのリアクションだけが許されています。
ファシリテーターは誰かがそういったことをしないか目を光らせておきましょう。

4-4:統合的意思決定プロセス(修正と明確化)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可

(提案者のみ)
不可
不可
不可

このラウンドはこれまでの情報をもとに提案者が提案の意図をより明確化にしたり、他の人からのリアクションを参考にして提案を修正することができます。
もちろん、リアクションなどを聞いた上で最初の提案から全く変更を加えずに次のセクションに進んでも問題ありません。

この時、提案者は自分が感じている歪みに関して「利己的」になるようにしましょう。
納得のいく・共感できるリアクションがあったのであれば採用してより良い提案に修正し、納得のいかないリアクションがあった場合はそのリアクションのことを気にせず無視をしてしまえばいいのです。
また、全てを無視するのではなく、提案内容を誤解されていると感じた場合にはその誤解を解いたり、理解を深めてもらうための情報を追加しても問題ありません。

ファシリテーターは、提案者が周りの意図を汲んでリアクションを一本化しようとしているようであれば、「それはあなたが本当に採用したいと思って修正をしていますか?」と聞くようにしましょう。

4-5:統合的意思決定プロセス(反論ラウンド)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可
不可
不可

このラウンドは参加者全員に反対意見がないか確認を行うことが目的です。

ファシリテーターは参加者全員に「提案を採用することで、悪影響が生じたり、サークルが後退する理由はないか?」を尋ねますので、もし反対意見がある場合にはここで意見を述べましょう。
なお、ここで言う反対意見とは以下の項目を全て満たしている必要があります。

<有効な反論の条件>
①:提案を採用することで、サークルの目的・責務を実現する能力が低下する(能力低下)

②:提案を採用することで、反論者が代表するロールの目的・責務を実現する能力を制限する(能力制限)

③:提案を採用することで初めて、新しい歪みが生じる(歪みの新規発生)
(提案を採用しなくても発生している歪みであれば、別途議題にあげて解決する)

④:提案を採用することで悪影響(の可能性)がある場合において、その悪影響を察知してから対応するための時間・機会が十分に確保できない(事前察知&事前対応不可)

反対意見が出た際にはファシリテーターは上記の条件を満たしているか確認する必要があります。
もし満たしていないようであれば反論者に該当条件に関する詳細を確認し、条件を満たせない場合には反論を却下します。

反論が全て却下された、もしくは誰からも反論がない場合には提案は可決となりますので、可決内容をセクレタリーに記録を残すように言ってから、次の議題に移りましょう。
有効な反論が1つでもある場合には次の統合ラウンドに進んでください。

4-6:統合的意思決定プロセス(統合ラウンド)

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可

このラウンドは反論ラウンドにて生じた反対意見を解決しながらも、提案者の歪みも解決する修正案を作成することが目的です。

主に反論者と提案者にて修正案の作成を行いますが、他の人も手伝い(提案・話し合い)をして問題ありません。
なお、統合を行う際には以下のルールを適用しますが、基本的には解決するために積極的に提案に参加をすることを規定しているものになります。

修正案が完成したら「4-5:反論ラウンド」にもう一度戻り、反論が出なくなるまで同じ手順を繰り返します。

<統合のルール>
①:サークルメンバーから要求された場合には、ファシリテーターは反論の条件を満たしているかテストする必要がある。テストした結果、基準を満たしていない場合には、その反論は却下される。
(反論プロセスではファシリテーターが条件を満たしていると判断すれば、他の人がどう感じているか関係なくこの統合ラウンドに移行するため、他の人から要求される場合があります)

②:反論者は自分の反論の解消だけでなく、元の提案者の歪みの解消もできる修正を作ることに励まないといけない。反論者が誠実な努力を行なっていないとファシリテーターが判断した場合には、その反論者の反論は却下されて、別の反論に取り組むかもしくは本議題を可決して次の議題へと進む。

③:サークルメンバーは元の提案者に対して、歪みをより明瞭にするための質問をすることができる。提案者が誠意を持って回答をしていないとファシリテーターが判断した場合には、その提案者の提案は却下されて、次の議題へと移行する。

④:反論者が提案の修正案を提示した際には、歪みを解決する合理的な理由を提供することができる。その理由に対して、提案者は自身が感じている歪みの解決に失敗する理由があればそれを主張する必要がある。失敗する理由がなければその修正案を採択する。

5:クロージングラウンド

質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
不可
不可
不可
不可
不可

このラウンドは会議の最後に全員から、会議の振り返りやミーティングで学んだことを言ってもらい、共有することが目的です。

議題が全て処理されるか、もしくは議題が残っていたとしてもミーティング終了時間の少し前(全員がクロージングラウンドの発言ができる時間を残す)となり、ミーティングの延長を希望しない人がいる場合には強制的にこのラウンドへと移行します。

チェックインラウンドと同様にリアクションなど全てが禁止されています。
全員が発言を終えるとガバナンスミーティングは終了となります。

制限の一覧

※表の空白部分は全て「不可」になります。

ラウンド 質 問 提 案 話し合い 合 意 リアクション
チェックイン
アジェンダ
提案の提示

(提案者のみ)

(要請時のみ)
明瞭化のための質問
リアクション
修正と明確化
反論
統合
クロージング

各ラウンドで個別に表にしていましたが、全体を通して制限されていることを1つの表にまとめました。

タクティカルミーティングと比べると、ガバナンスミーティングでは統合的意思決定プロセスにて「質問」・「提案」・「リアクション」が個別にラウンド化されており、そのラウンドで何をしてもいいのかがよりわかりやすくなっています。

逆に言えば、そのラウンドでやるべきこと、聞くべきことを逃してしまうと、その後のラウンドでは解像度が低いまま歪みの解決にあたる必要が出てきてしまいます。
それを防ぐためにも、提案の提示での話し合いの要請や明瞭化のための質問はフルに活用しましょう。

経験の浅い方は、「提案時に協力を求めることができること」と、「リアクションとして提案を含めても良いこと」、「統合ラウンドで複数のことが許可されていること」を押さえておけば、あとはラウンド名を確認するだけで許可されていることがわかりやすいと思います。

まとめ

ホラクラシー組織におけるガバナンスミーティングについて、各ラウンドの制限内容ならびにファシリテーターとして気をつけるべき点を一緒にまとめました。

かなり細かいところまでプロセスが規定されているため、重要事項も素早く解決していくことが可能となっています。
また、反論のプロセスにある<有効な反論の条件>を見てもらえればわかりますが、会社や他のロールを明らかに阻害するような提案でなければ、反論はなかなか生じないようになっています。
これは、ホラクラシーのミーティングの考え方が

「歪みとして感じたことがあればさっさと解決策を講じてチャレンジしてみよう。それがもし有効な方法ではなかったら、再度歪みとして生じるはずなので、そこでもう1回解決しよう。」

となっているからと考えられます。
この考え方がホラクラシーのミーティングの根本になっているおかげで、一般的な会社のミーティングではあり得ない処理速度で議題が解決していくことが可能となっています

これを実現するためにもファシリテーターはかなり重要な役割です。
これまでの記事でどのくらい参考になったかはわかりませんが、少しでもファシリテーターをする人の役に立てば幸いです。

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