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フルコミット、未経験のパートナーに対するオンボーディングについて

皆さんこんにちは、エンドルフィンズ代表の田上です。

今回は、業界未経験且つフルコミットのパートナーを組織に迎え入れる際のオンボーディングに関連する記事を書いていきたいと思います。

エンドルフィンズは昨年(2021年)の8月に法人化をしました。それまでは私1人でWebマーケティングとWebサイト制作を中心に事業展開をしていたのですが、目指すべき目標達成の為に、高校の同級生だったイトマンに声をかけて共同創業という形で会社を立ち上げました。

イトマンは、前職が教育系の学習塾で、WebマーケやWebサイト制作については全くの未経験であり、何か特別な専門性を持っている訳でもありませんでした。(学生時代は生命工学科でウェアラブルデバイス関連の研究をしていたので、現在の業種に活かせる専門性はなかったという意味です。)

エンドルフィンズはホラクラシーという組織運営モデルを採用しているのですが、ホラクラシーは組織の存在目的達成のために必要な役割が明確に規定されていて、その役割に合う個人がアサインされる形で運営されています。

その性質上、組織のパートナーは専門性が高い方が順応しやすいという側面を持っています。

今回は、そんなホラクラシーを採用している環境下で、未経験かつフルコミットでジョインしてくれたパートナーとの間に起こったこと、及びそれに対してどの様な施策を実施し、成果が出たのかをまとめていきたいと思います。

目次

未経験のパートナーを迎え入れて起こったこと

ホラクラシーの基本理念として「人が人を管理(マネジメント)するという概念の排除」があります。

ホラクラシーでは、人ではなくホラクラシー憲法という成文法によって組織を統治し、そこに所属するパートナーは憲法の下で自由に意思決定を下せることがコンセプトの一つになっています。

よって、従前のヒエラルキー型の組織の様に上司、部下のような関係は存在してはならず、それぞれがアサインされた役割の中で各自の専門性を発揮しながら組織を前に進めていくアプローチをとるモデルになっています。

エンドルフィンズの創業にあたり、業界未経験のパートナーであるイトマンを迎え入れた際に起こったことは、業界未経験であるが故に発生するスキルの上下関係が、そのまま指揮命令系統の上下関係を構築してしまっていた、ということでした。

具体的には、

  • 田上がイトマンのパフォーマンスを管理する形になり、人が人を管理する形になってしまった
  • イトマンが田上から振られるタスクを『仕事』と思い、創造性が失われてしまった

暗黙的に、このような状態になってしまっていました。

実施した施策

上記の様な、本来あるべきホラクラシーの基本理念から著しく逸脱していた状況であったため、何かした策を講じ、状況の改善を図る必要がありました。

そこで試した施策の中で最も効果の高かったものが、現在ハンドリングしているプロジェクトに関する「コンテキストの共有」でした。

コンテキストとは、直訳すると「文脈」や物事の「背景」という意味です。ここでは、現在ハンドリングしているプロジェクトを「なぜ」取り組んでいるのか、各タスクの優先順位が「なぜ」定められているのか、を指しています。

この「なぜ」を2日に1回、田上とイトマンで徹底的に擦り合わせて認識の齟齬を埋めていく施策を実施しました。

これは完全に後から振り返って整理できたことなのですが、そもそも業界未経験で既に経験を積んでいるパートナーのもとに飛び込んできて、物事を同じ視座で考えられる様になることを要求することは非合理的且つ理不尽なことです。

なぜ取り組むのか?なぜこの優先順位なのか?、コンテキストという切り口で組織としての思考回路のインプットとアウトプットを繰り返す機会を設けることで、パートナー間の理解や期待値のギャップをとても効率的に埋めることができると、今回の経験で学ことができました。

施策によってもたらされた効果

まず、実施初期には「今自分の持っているタスクは」という発言が最初に出てしまうだとか、そもそもエンドルフィンズでハンドリングしているプロジェクトの全体像を把握していない、といった状況でした。

一方で、施策を実施し始めてから1ヶ月も経たないうちに、エンドルフィンズとして向かう先を把握し、プロジェクトの全体像を捉えた上で、どのプロジェクトを優先的に手をつけるべきかと、自分が行うべきタスクを分けて考えられるようになりました。

また、これも偶然の産物なのですが、コンテキストにおけるなぜ?はスキルの上下関係は全く関係のないところで議論が可能になります。よって、業界未経験でスキル的に劣っているパートナーでも、すぐに他のパートナーと対等に議論することが可能になります。

このコンテキストを擦り合わせる機会を強制的に持つことにより、パートナー間でスキルの上下関係と、指揮命令系統の上下関係を切り離すことが出来るという感覚を得ることができ、自然と人が人を管理する要素が薄まってきている様に感じています。

この施策によって、同じ目線で未来を議論できる様になり、一方でスキルが足りていないところは安心して教えることができる関係を築くことが可能になりました。

経験則として、この施策を実施する初期段階ではコンテキストの擦り合わせは高頻度で行うべきだと思います。業界未経験のパートナーにとってはストレスの高い環境にはなってしまいますが、高速にインプットとアウトプットを繰り返す方が効率的に成長できる気がしますし、その分その他のパートナーとの齟齬が埋まるのも早まり、組織全体として負荷が掛かる期間が短くなるように思えます。

まとめ

今回の施策が奏功した理由の一つに、パートナーの土台としての優秀さがあると感じています。

イトマンは、土台としてとても優秀が故にコンテキストの擦り合わせを行うことで、その文脈から組織の目指すべき方向性や、その中から優先順位をどのようにつけていくかを高速にキャッチアップできたのだと思います。

一方で、いかに土台が優秀でもヒエラルキー型の組織に長年いることで染み付いた仕事への取り組み姿勢などは、セルフマネジメントのみで易々と変えられるものではないと感じたのも事実でした。

そんな折に、「コンテキストの擦り合わせ」という方法論を確立できたのは、組織にとってとても大きな収穫だったと思います。

私自身、イトマンを管理するマインドを持ってしまったのは自分の実力不足のなにものでもありません。

ホラクラシーという体系だった組織運営モデルも正しく活かすことが出来るかは、日々活動している自分達次第であり、地道な試行錯誤を繰り返して一歩一歩成長していくしかないのだと決意を新たにしています。

 

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